Aksje Alternativer As A Motivator

Småvirksomhet Motivasjon Ansattes ytelse Ansattes motivasjon og ytelse er viktige faktorer for å flytte en liten bedrift fremover. Eiere, ledere og veiledere vet positiv motivasjon fører til bedre ytelse og høyere produktivitet, men kan stole på feil verktøy. Microsoft Business sier at conundrum som citerer penger og andre fordeler for å forbedre motivasjonen er en enkel ide, men å gjøre det ganske og effektivt kan være utfordrende. Quot Reinforcement I hovedsak er de to typer forsterkning positive og negative. Positiv forsterkning bruker gunstige insentiver for å øke moral og produktivitet, for eksempel ytelsesbaserte bonuser, salgsprovisjoner, prestasjonsbelønninger, lønnsoppdrag og kampanjer. Negativ forsterkning bruker ugunstige verktøy for å oppnå ønskede resultater, for eksempel dårlige ytelsesvurderinger, verbale og skriftlige advarsler, suspensjon, lønnsreduksjon eller avfallsvarsler. Fordeler som motivatorer kan øke jobbytelsen. Lønn, bonuser, aksjeopsjoner og fortjeneste deling er eksempler på positive motivatorer. Disse motivatorene belønner ansatte for ikke bare å gjøre jobben sin, men gjør det bra og med entusiasme. Imidlertid er disse motivatorene å beholde normale nivåer eller moral, men øker ikke nødvendigvis generelle motivasjonsnivåer. Administrasjonshjelp inkluderer penger som en myte om å motivere småbedriftsmedarbeidere som anførselstegn som penger, et fint kontor og arbeidssikkerhet kan hjelpe folk fra å bli mindre motiverte, men de pleier ikke å hjelpe folk å bli mer motiverte. Quot Målsetting En viktig del av forbedringen Medarbeider motivasjon og ytelse er klare, oppnåelige mål. Informere dine ansatte om målene du har satt for din småbedrift, forbedrer fokus og teamsamhold. Forretningskonsulent Harvey Wigder sier at citifolk kommuniseres til og hvis de forstår grunnreglene, vet de at hvis ting ikke fungerer, vil de ikke få incentives. quot Employee Input Bruk regelmessig småbedriftsmedarbeidere på problemer som påvirker produktivitet og moral. Å være engasjert gir paritet og demonstrerer evnen til å være en effektiv leder som en kontakt med ansattes bekymringer. NOLO foreslår å spørre ansatte om hvordan man kan forbedre arbeidsforholdene: citerer svaret er bedre belysning, eller en mer effektiv datamaskin, eller en sjanse til å jobbe hjemme en dag i uken, kan du ofte belønne ansatt ved å følge gjennom på request. quot Hensyn Ifølge Accel Team viser forskning konsekvent at ansatte som er godt motiverte, utfører bedre og verdsetter til en liten bedrift. Imidlertid er quote inverse også true. quot Betydning umotiverte medarbeidere produserer mindre og bidrar ikke vesentlig til virksomheter. Skal ansatte kompenseres med aksjeopsjoner I debatten om valgmuligheter er et kompensasjonsform, bruker mange esoteriske begreper og konsepter utenom gi nyttige definisjoner eller et historisk perspektiv. Denne artikkelen vil forsøke å gi investorer nøkkeldefinisjoner og et historisk perspektiv på egenskapene til alternativene. For å lese om debatten om kostnadsutgifter, se Kontraversjonen over alternativutgifter. Definisjoner Før vi kommer til det gode, de dårlige og de stygge, må vi forstå noen viktige definisjoner: Alternativer: Et alternativ er definert som den rette (evnen), men ikke forpliktelsen, å kjøpe eller selge en aksje. Bedrifter gir (eller gir) opsjoner til sine ansatte. Disse tillater de ansatte rett til å kjøpe aksjer til selskapet til en fast pris (også kjent som strykpris eller pris) innenfor et bestemt tidsrom (vanligvis flere år). Strike-prisen er vanligvis, men ikke alltid, satt i nærheten av markedsprisen på aksjen på dagen opsjonen er gitt. For eksempel kan Microsoft tildele ansatte muligheten til å kjøpe et bestemt antall aksjer til 50 per aksje (forutsatt at 50 er markedsprisen på aksjen på den datoen opsjonen er gitt) innen en periode på tre år. Alternativene er opptjent (også referert til som fastlagt) over en tidsperiode. Verdsettelsesdirektoratet: Intrinsic Value eller Fair Value Treatment Hvordan å verdsette alternativer er ikke et nytt emne, men et tiår gammelt spørsmål. Det ble et overskriftsproblem takket være dotcom-krasj. I sin enkleste form er debatten sentrert om hvorvidt verdivurderingen skal eies eller som virkelig verdi: 1. Intrinsic Value Den inneboende verdien er forskjellen mellom dagens markedspris på aksjen og utøvelsesprisen (eller streiken). For eksempel, hvis Microsofts nåværende markedspris er 50 og opsjonsprisen er 40, er den inneboende verdien 10. Den innebygde verdien kostnadsføres deretter i opptjeningsperioden. 2. Virkelig verdi I henhold til FASB 123 er opsjoner verdsatt på tildelingsdagen ved hjelp av en opsjonsprisemodell. En spesifikk modell er ikke spesifisert, men den mest brukte er Black-Scholes-modellen. Virkelig verdi, som bestemt av modellen, kostnadsføres i resultatregnskapet i opptjeningsperioden. (For å lære mer, ta en titt på ESO-er: Bruke Black-Scholes-modellen.) Godtillatelsesalternativene til ansatte ble sett på som en god ting fordi de (teoretisk) justerte interessene til de ansatte (normalt de viktigste lederne) med de felles aksjonærer. Teorien var at hvis en vesentlig del av konserns lønn var i form av opsjoner, ville han eller hun bli oppfordret til å styre selskapet godt, noe som resulterte i en høyere aksjekurs på lang sikt. Den høyere aksjekursen vil være til nytte for både ledende ansatte og de felles aksjonærene. Dette er i kontrast til et tradisjonelt kompensasjonsprogram, som er basert på møte kvartalsvise resultatmål, men disse kan ikke være i de felles aksjonærer. For eksempel kan en konsernsjef som kan få en kontantbonus basert på inntjeningsvekst, bli bedt om å forsinke å bruke penger på markedsføring eller forskning og utviklingsprosjekter. Å gjøre det vil oppfylle de kortsiktige resultatmålene på bekostning av selskapets langsiktige vekstpotensial. Erstatningsopsjoner skal holde ledelsen øye på lang sikt siden den potensielle fordelen (høyere aksjekurser) vil øke over tid. Også opsjonsprogrammer krever en opptjeningsperiode (vanligvis flere år) før ansatt kan faktisk utøve opsjonene. The Bad For to hovedårsaker, det som var bra i teorien, endte opp med å være dårlig i praksis. Først fortsatte ledere å fokusere primært på kvartalsprestasjoner fremfor på lang sikt fordi de fikk lov til å selge aksjen etter å ha utøvd opsjonene. Ledere fokuserte på kvartalsmål for å møte Wall Street forventninger. Dette vil øke aksjekursen og generere mer fortjeneste for ledere på deres etterfølgende salg av aksjer. En løsning vil være for selskapene å endre opsjonsplanene slik at de ansatte må holde aksjene i et år eller to etter å ha utøvd opsjoner. Dette vil styrke lengre sikt fordi ledelsen ikke ville få lov til å selge aksjen kort etter at opsjoner er utøvd. Den andre grunnen til at alternativene er dårlige er at skattelovene tillot at ledelsen kan styre inntekter ved å øke bruken av alternativer i stedet for kontantlønn. For eksempel, hvis et selskap trodde at det ikke kunne opprettholde EPS-vekstraten på grunn av nedgang i etterspørselen etter sine produkter, kunne ledelsen implementere et nytt opsjonsprogram for ansatte som ville redusere veksten i kontantlønn. EPS-veksten kan da opprettholdes (og aksjekursen stabiliseres), da reduksjonen i SGampA-utgift oppveier forventet nedgang i inntektene. Ugly Option misbruk har tre store negative virkninger: 1. Overordnede belønninger gitt av servile boards til ineffektive ledere Under boomtider vokste opsjonsprisene for mye, mer for C-nivå (CEO, CFO, COO, etc.) ledere. Etter at boblen ble brutt, fant de ansatte som ble forført av løftet om valgpakkeverdier, at de hadde jobbet for ingenting etter hvert som selskapene deres brøt sammen. Medlemmer av styremedlemmene gav incestuously hverandre store opsjonspakker som ikke forhindret å vende, og i mange tilfeller tillot de ledere å utøve og selge aksjer med mindre restriksjoner enn de som ble plassert på lavere nivå ansatte. Hvis opsjonsprisene virkelig justerte interessene til ledelsen til de av den felles aksjonæren. hvorfor miste den vanlige aksjonæren millioner mens konsernsjefene falt millioner 2. Repriseringsopsjoner belønner underperformere på bekostning av den felles aksjonæren Det er en økende praksis med re-pricing alternativer som er ute av pengene (også kjent som undervann) for å Hold ansatte (hovedsakelig administrerende direktører) fra å forlate. Men bør prisen bli re-priced En lav aksjekurs indikerer at ledelsen har mislyktes. Repricing er bare en annen måte å si bygones, noe som er ganske urettferdig mot den felles aksjonæren, som kjøpte og holdt sin investering. Hvem vil representere aksjonærene aksjer 3. Øker utvanningsrisikoen etter hvert som flere og flere opsjoner blir utstedt. Overdreven bruk av opsjoner har medført økt fortynningsrisiko for ikke-ansattes aksjonærer. Alternativfortynningsrisiko tar flere former: EPS-fortynning fra økning i utestående aksjer - Etter hvert som opsjoner utvides, øker antall utestående aksjer, noe som reduserer EPS. Noen selskaper forsøker å forhindre utvanning med et aksjekjøpsprogram som opprettholder et relativt stabilt antall aksjehandlede aksjer. Inntekter redusert med økte rentekostnader - Hvis et selskap trenger å låne penger for å finansiere aksjekjøpet. rentekostnadene vil stige, redusere nettoinntekt og EPS. Forvaltningens fortynning - Ledelsen tilbringer mer tid på å prøve å maksimere opsjonsutbetalingen og finansiering av tilbakekjøpsprogrammer på lager enn å drive virksomheten. (For å lære mer, sjekk ut ESOer og fortynning.) Bunnlinjealternativene er en måte å justere interessene til medarbeiderne med den felles (ikke-ansatt) aksjonæren, men dette skjer bare hvis planene er strukturert slik at flippingen er eliminert og at de samme reglene om inntjening og salg av opsjonsrelatert lager gjelder for hver ansatt, enten C-nivå eller vaktmester. Debatten om hva som er den beste måten å redegjøre for alternativer vil trolig være en lang og kjedelig. Men her er et enkelt alternativ: Hvis selskapene kan trekke opsjoner til skatt, bør samme beløp trekkes fra resultatregnskapet. Utfordringen er å bestemme hvilken verdi som skal brukes. Ved å tro på KISS (hold det enkelt, dumt) - prinsipp, verdsetter opsjonen til streikprisen. Black-Scholes opsjonsprisemodell er en god faglig øvelse som fungerer bedre for handlede alternativer enn aksjeopsjoner. Strike-prisen er en kjent forpliktelse. Den ukjente verdien overstiger denne faste prisen er utenfor selskapets kontroll og er derfor en betinget (utenom balansen) ansvar. Alternativt kan denne forpliktelsen aktiveres i balansen. Balansekonseptet får nå litt oppmerksomhet og kan vise seg å være det beste alternativet fordi det gjenspeiler forpliktelsens art (en forpliktelse) samtidig som EPS-effekten unngås. Denne typen avsløring vil også gi investorer (hvis de ønsker) å gjøre en pro formaberegning for å se effekten på EPS. (Hvis du vil vite mer, se Fare for Alternativer Backdating. Den sanne kostnaden for aksjeopsjoner og en ny tilnærming til Equity Compensation.) Beta er et mål på volatiliteten eller systematisk risiko for en sikkerhet eller en portefølje i forhold til markedet som helhet. En type skatt belastet kapitalgevinster pådratt av enkeltpersoner og selskaper. Kapitalgevinst er fortjenesten som en investor. En ordre om å kjøpe en sikkerhet til eller under en spesifisert pris. En kjøpsgrenseordre tillater handelsmenn og investorer å spesifisere. En IRS-regelen (Internal Revenue Service) som tillater straffefri uttak fra en IRA-konto. Regelen krever det. Det første salg av aksjer av et privat selskap til publikum. IPO er ofte utstedt av mindre, yngre selskaper som søker. Gjeldsgrad er gjeldsraten som brukes til å måle selskapets økonomiske innflytelse eller en gjeldsgrad som brukes til å måle en person. Incitamenteffekten Kultureffektforskningen de siste 25 årene er tydelig: Medarbeiders eierskap kan motivere ansatte og forbedre bedriftsytelsen, men bare under visse forhold. Utfordringen er å avgjøre hva disse forholdene er så nøyaktige som mulig. Hvis medarbeider motivasjon er en del av svaret, så er en tilnærming til denne utfordringen gjennom organisatorisk psykologi. Det psykologiske perspektivet forutsetter at måten folk tolker eierskap på, har en mer direkte innvirkning på selskapets ytelse enn juridiske strukturer eller visjonssetninger gjør. Ledere trenger derfor pålitelig informasjon om hva eierskap betyr for ansatte. I løpet av de siste seks årene har vi bygget en database om fortolkning av eierskap, samt deres holdnings - og atferdsmessige effekter ved hjelp av Eierskapsundersøkelsen153, eller OCS. Denne rapporten deler OCS-data som tyder på at motivasjonsmaktene i eierskapet avhenger både av effektiviteten som et økonomisk incitament og på en dypere kultureffekt. Etter å ha gjennomgått dataene, foreslår vi fem måter ledere kan maksimere fordelen deres selskaper oppnår fra ansattes eierskap. Ingen vil nekte at ansattes eierskap handler om å dele de økonomiske fordelene med selskapets suksess. Mange ledere tror at i hodet til de ansatte kommer alt ned til kontanter, enten nåværende eller utsatt. Våre data indikerer at dette ikke er tilfelle. Eierskapet ser ut til å oppstå ved å utnytte både økonomiske og ikke-økonomiske aspekter ved ansattes eierskap. Dataene som er oppsummert her antyder at, på sitt mest effektive, eierskap, gir ansatte ikke bare en økonomisk grunn til å utføre, men en grunn til å tilhøre. Definere eierskap Mange selskapsledere setter pris på at en felles definisjon av eierskap er nødvendig hvis medarbeiderens eierskap skal gjøre en positiv adferdsforskjell. De forsøker ofte, enten bevisst eller som standard, å fremme en definisjon av eierskap basert på de juridiske dokumentene som angir parametrene i selskapets eierskapsplan. Dessverre har ordet eierskap et myriade av betydninger i hodet til ansatte - og plandokumentene er bare ett innspill blant mange. En studie av eierskapssyklusen konkluderer: Kulturelt og adferdsbasert begrunnelse om eierskap kan ikke sammenfalle med eksplisitte legalistiske oppfatninger.1 Det er ikke de juridiske definisjonene, men de levende definisjonene av eierskap som påvirker ansattes oppfatninger av planen, selskapet, og av sine egne roller. Siden disse oppfatningene er råmaterialet i gruppeadferd, må selskapsledere jobbe med og, om nødvendig, utfordre ansattes tolkning av eierskap. Mangfoldige og motstridende eierskapsfortolkninger gjenspeiles i svar på Eierskapsundersøkelsen153 (eller OCS), en undersøkelsesbasert tilnærming til måling av eierskapspsychologien. For eksempel spør OCS ansatte hva som først kommer til å tenke når de tenker på ansattes eierskap. En sampling av svarene inkluderer: investering, incitament, samarbeid, falskhet, likestilling, en god fordel, medarbeiderens medvirkning, og hva er det med andre ord, den primære foreningen med eierskap kan være en av mange muligheter: deltakelse i beslutningstaking, en ytelsesplan, kamratskap, kortsiktig økonomisk utbetaling, langsiktig økonomisk utbetaling, en gimmick, en sjanse for egalitarisme og en ukjent. Potensialet for ulike meninger er størst i store selskaper med flere steder og ulike arbeidsstyrker, men selv i små bedrifter kan motstridende tolkninger av ansattes eierskap være betydelig. Svarene som er sitert i avsnittet ovenfor, er faktisk trukket fra en av de minste selskapene for å ta OCS, med færre enn 50 ansatte. Basert på vårt arbeid med eierskapsselskaper de siste 14 årene har vi identifisert fem hovedaspekter av eierskap. De fleste i USA vil sannsynligvis definere ansattes eierskap til et selskap ved hjelp av en kombinasjon av følgende fem betydninger: Finansiell utbetaling. Noen ser eierskap som en økonomisk fordel - som eiere, forventer de på et tidspunkt å motta kontantverdi. Deltakelse. Noen mennesker vil bli med på beslutninger som påvirker deres daglige arbeid, de vil ha et uttrykk for problemene som påvirker deres arbeidsforhold. Innflytelse . Noen mennesker vil ha en rolle i bredere beslutninger over hele bedriften. De vil ha en viss innflytelse på strategiske problemer. Samfunnet . Noen mennesker vil føle et bånd med sine medeiere de vil føle at hele selskapet er i dette sammen. Rettferdighet. Noen mennesker vil primært bli behandlet rettferdig av selskapet at de vil ha fornuftige regler og de vil ikke ha spesiell behandling for bestemte personer. Funnene som rapporteres her kommer fra 4.110 ansatte hos 17 ansatte-eierselskaper som har fullført Eierskaps kulturundersøkelsen153. En del av OCS ber respondentene å vurdere betydningen av hvert av de fem aspektene av eierskap som er oppført ovenfor. Respondenter gir hvert av disse aspektene en score fra en til ti, hvor ti betyr at aspektet er svært viktig for dem, og det betyr at det ikke er viktig. Ikke overraskende rapporterer respondentene at alle fem aspektene er viktige. Gjennomsnittskarakterene for alle elementene er over 7,0 hos et flertall av OCS-selskaper. Den mest interessante og konsekvente egenskapen til folks svar er at rettferdighet er klart vurdert som den viktigste, som vist i figur 1. Faktisk, uansett hvordan vi analyserer dataene, rangerer folk overveldende rettferdighet som viktigst. Det er sant for ledere og ikke-ledere, nye ansatte og langsiktige medarbeidere, menn og kvinner, unge og gamle, høyt betalt og lavere betalt. Det gjelder også for folk vi identifiserte som kyniker. Figur 1 viser også at innflytelse er konsekvent vurdert som den minst viktige av de fem aspektene. Det er mindre viktig enn et relatert konsept: deltakelse. Med andre ord synes ansatte å legge mer vekt på å ha innspill i beslutninger som påvirker deres daglige arbeidserfaring (deltakelse) enn på globale strategiske beslutninger (påvirkning). Et overraskende mønster kommer igjen og igjen i dataene: mellomledere og veiledere har en tendens til å vurdere disse betydningen av eierskap som mindre viktig enn andre ansatte gjør, blant annet ledere.2 For de fleste er mellomledere ansiktet til selskapet, og en eierskapskultur vil være nesten umulig uten deres aktive støtte. Incentive Effect Mange selskaper implisitt bruker en modell som antar at det finansielle aspektet av eierskap er det viktigste. De antar at eierskap er primært et incitament som justerer medarbeiderinteresser med selskapsinteresser. I stor grad er dette sant, og det er denne økonomiske tilpasningen av interesser som vi uttrykker stimulanseffekten. Den stimulerende effekten reflekterer kapasiteten til ansattes eierskap for å gi ansatte en økonomisk grunn til å utføre sine jobber godt. Det spiller en viktig rolle i å motivere ansatte fordi det gir hver ansatt et individuelt fortjenestemotiv for å fremme selskapets suksess og dets aksjeværdi. Den incitamenteffekten er også avgjørende for en annen grunn. Tidligere forskning indikerer at ansatte ikke vil føle seg psykologisk eierskap til de stoler på at de vil dele de økonomiske fordelene ved eierskap3 - dvs. inntil de føler den stimulerende effekten. Noen selskaper forventer ikke at ansatte skal føle seg som eiere. De vil kanskje ikke ha noe mer enn en ny måte å motivere ansatte på, og de forventer at denne motivasjonen automatisk følger fra børsplanen. I praksis utgjør imidlertid ikke eksistensen av aksjebaserte insentiver nødvendigvis en endret motivasjon. Mange eierskapsplaner snubler i motsetning til mistillit og kynisme.4 Tilskyndelseseffekten eksisterer bare under de rette forholdene, og selskapene er klokt å investere tilstrekkelige ressurser for å utdanne arbeidsstyrken og å kommunisere detaljene i deres børsplan. Tilskyndelseseffekten er sannsynligvis sterkest i selskaper som tilbyr beløp på kort eller mellomlang sikt, for eksempel aksjeopsjoner, gevinstdeling eller overskuddsdeling. I noen tilfeller kan disse incentivene imidlertid faktisk være for kraftige - den kortsiktige tilskyndelsen kan overvelde bekymring for selskapets langsiktige levedyktighet, noe som resulterer i en kasino-mentalitet der ansatte primær lojalitet er til sin egen kortsiktige økonomiske brønn - å være. Den kraftigste suksessformelen synes å innebære en kombinasjon av kortsiktige insentiver, langsiktige insentiver (som en ESOP) og en kultur som involverer mennesker utover det rent økonomiske nivået. Tilskuddseffekten kan opprettes ved ikke-egenkapitalbaserte bonus - eller pensjonsordninger som etterligner kontantstrømmene i egenkapitaleierskapet. Imidlertid er et siste poeng å tegne fra figur 1 at det økonomiske aspektet av eierskap ikke er topp prioritet identifisert av de fleste respondenter. De andre aspektene av eierskap, som vi kaller kultureffekten, blir utforsket neste. Kultur-effekten Selv om stimuleringseffekten kan simuleres av ikke-eierskapskompensasjonsverktøy, er kultureffekten unik for ansattes eierskap. Det er en dyp tilknytning til selskapet, et forhold basert på mer enn penger. Eierskap kan gi ansatte en grunn til å tilhøre selskapet. Kultureffekten er et resultat av psykologisk eierskap, og eksisterer bare i selskaper som aktivt oppdra en følelse av eierskap i arbeidsstyrken. Vi har antydet andre steder at en eierskapskultur har flere dimensjoner, blant annet tilgang til informasjon, grad av innspill i beslutninger, en følelse av organisatorisk rettferdighet og en entreprenørutsikt. Hvert av disse dimensjonene innebærer en balanse mellom rettighetene til ansatte og det ansvar de aksepterer. Mer detaljert informasjon om eierskapskultur er tilgjengelig i andre publikasjoner 5 men her fokuserer vi på et eierskapskultur: rettferdighet, som dataene i figur 1 indikerer er sentral betydning for hvordan ansatte konseptualiserer eierskap. Figur 2 støtter den samme konklusjonen. Det er et sterkt negativt forhold mellom kynisme og oppfattet rettferdighet. (Her vurderes rettferdighet ved et OCS-element som spør i hvilken grad respondentene er enige om at dette selskapet generelt er rettferdig mot sine ansatte. 6 Forskjellene mellom disse gruppene er basert på data fra over 2.500 medarbeiderne og er svært statistisk signifikant. er korrelasjon, ikke årsakssammenheng, men det innebærer at selskaper som er interessert i fordelene med kultoreffekten, vil være godt tilrådelig å fokusere på rettferdighet. Hvorfor bør bedrifter bry seg med kultureffekten. Tilskyndelseseffekten er nødvendig, men den virkelige kraften til eierskapsresultatene fra kultoreffekten. Studier indikerer at eierskap i seg selv har en usikker innvirkning på selskapets prestasjoner. En etikk for involvering i selskapet er nødvendig for å endre atferd. En forsker skrev at kombinasjonen av ansattes eierskap og betydelig deltakelse gjør det mulig for eierskap selskaper, i gjennomsnitt, å ha en fordel utilgjengelig for sine konkurrenter. 7 Denne konklusjonen er også i samsvar med dataene som er rapportert her om den sekundære betydningen av det økonomiske aspektet av eierskap. Administrasjonsimplikasjoner Dataene antyder fem trinns ledere kan ønske å vurdere i sine egne selskaper. Fokus på rettferdighet. Bedrifter bør gjøre en klar innsats for å oppsøke og ta opp rettferdighetsproblemer med arbeidsstyrken. Vurder å reagere på bekymringer enten gjennom policyendring eller kommunisere prinsippene bak politikk som oppfattes som urettferdig. Vær spesiell oppmerksom på opplevd spesiell behandling og favoritisme. Generelt sett er rettferdighet sannsynligvis et effektivt tema i bedriftskommunikasjon. Bedrifter bør vurdere å bruke uttrykk for rettferdighet i deres presentasjon av begrunnelsen for deres eierskapsplan. Støtte mellomledere og veiledere. Midtre ledere trenger ofte betydelig støtte før de forandrer sine oppfatninger av eierskap. Bedrifter som ikke har startet overgangen til ansattes eierskap, vil kanskje involvere veiledere og mellomstyrere i designprosessen for å sikre at de støtter sluttproduktet. Planlegg medarbeiderdeltakelse. Spesielt i de tidlige stadiene av ansattes eierskap er selskapene kloge å fokusere på å involvere folk i lokale beslutninger (på instituttnivå, arbeidsgruppe eller til og med det enkelte arbeidssted) i stedet for flere bedriftsmessige bekymringer. Innblanding på strategisk globalt nivå blir ofte viktig over tid, og den har sterk symbolsk effekt, men det er de daglige problemene som sannsynligvis vil ha størst umiddelbar effekt på de fleste holdninger. Link selskapsprogrammer til eierskap. Eierskap kan være et lim for å knytte ulike selskapsprogrammer (bonuser, sikkerhetsinitiativer, redesign, ansettelsesprosedyrer, fordelepakker og kommunikasjonsprogrammer) sammen i en sammenhengende helhet. Spør folk hva de vil ha fra eierskap. Finn en systematisk og psykologisk sikker måte for folk å uttrykke hva eierskap betyr for dem. Dette vil tillate deg å skreddersy ulike egenskaper i eierskapsplanen til de spesielle behovene til arbeidsstyrken din og for å spore endringer over tid. Hvis du gjør endringer basert på dette innspillet, fortell folk at endringen ble gjort fordi de sa at de ønsket det. Å knytte forandringen til deres innspill kan være like viktig som selve forandringen. The Ownership Culture Reports er en serie av arbeidsdokumenter utgitt av Ownership Associates, Inc. Andre problemer tilgjengelig på nettet inkluderer: 1 Rudmin, F. W. og J. W. Berry, Semantics of Ownership: En Free-Recall Study of Property, Den psykologiske posten, Vol. 37, 1987, s. 257. 2 Det er to unntak fra denne generaliseringen. Først gir toppledere innflytelse en lavere betydning enn mellomledere og veiledere gjør. For det andre er mellomledere og veiledere i hovedsak knyttet til ikke-ledere på viktigheten av samfunnet. Ellers har mellomledere og veiledere de laveste resultatene blant disse tre ansattes gruppene. 5 Se Bygg et eierskapskultur. en læreplan tilgjengelig fra eierskapsforetak, eller eierskapsteori, en artikkel tilgjengelig på verdensomspennende webside ved eierskap. 6 Respondenter er kategorisert som kyniker, nøytrale ansatte og troende basert på en metode som er beskrevet i Eierskapssynkronikken, The Ownership Culture Report. Nr. 3. I dette diagrammet inneholder kategoriene kynikere begge typer kyniker identifisert i denne artikkelen: situasjonelle kynikere og ideologiske kynikere. Forskjellen mellom de to gruppene cynics på dette rettferdighetsgjenstanden er ikke statistisk signifikant. Rettferdighet vil bli gjenstand for en fremtidig eierskapsrapport. 7 Kardas, Peter, Sammenligning av vekstpriser i Ansattes Eierselskaper til sine deltagende konkurrenter. Washington State Department of Community Development, Olympia, WA, februar 1997, piHome 187 Artikler 187 Fondsbørs for opsjonsopsjoner Faktisk har aksjeopsjonsplaner blitt brukt som en måte for bedrifter å belønne toppledelse og nøkkelpersoner og knytte interessene sine med selskapets og andre aksjonærer. Flere og flere selskaper vurderer nå alle sine ansatte som nøkkel. Siden slutten av 1980-tallet har antall personer med aksjeopsjoner økt om lag ni ganger. Mens opsjoner er den mest fremtredende formen for individuell egenkapitalkompensasjon, har begrenset lager, phantom aksjer og aksjekursrettigheter vokst i popularitet og er verdt å vurdere også. Bredbaserte opsjoner forblir normen i høyteknologiske bedrifter og har blitt mer brukt i andre bransjer også. Større, børsnoterte selskaper som Starbucks, Southwest Airlines og Cisco gir nå aksjeopsjoner til de fleste eller alle sine ansatte. Mange ikke-høyteknologiske nærstående selskaper inngår også i leddene. I løpet av 2014 anslått General Social Survey at 7,2 ansatte hadde opsjoner, pluss trolig flere hundre tusen ansatte som har andre former for egenkapital. Det er nede fra toppen i 2001, men da tallet var omtrent 30 høyere. Nedgangen kom hovedsakelig som følge av endringer i regnskapsregler og økt aksjeeierstrykk for å redusere utvanning fra aksjeutdelinger i offentlige selskaper. Hva er en aksjeopsjon Et aksjeopsjon gir en ansatt rett til å kjøpe et visst antall aksjer i selskapet til en fast pris for et bestemt antall år. Prisen som opsjonen er gitt, kalles stipendprisen og er vanligvis markedsprisen når opsjonene gis. Ansatte som har fått aksjeopsjoner håper at aksjekursen vil gå opp og at de vil kunne kontanter ved å utøve (kjøpe) aksjen til lavere tilskuddskurs og deretter selge aksjen til dagens markedspris. Det er to hovedtyper av aksjeopsjonsprogrammer, hver med unike regler og skattemessige konsekvenser: ikke-kvalifiserte aksjeopsjoner og incentivaksjoner (ISOs). Opsjonsplaner kan være en fleksibel måte for bedrifter å dele eierskap med ansatte, belønne dem for ytelse, og tiltrekke og beholde et motivert personale. For vekstrettede mindre selskaper er opsjoner en fin måte å bevare kontanter samtidig som de gir ansatte en del fremtidig vekst. De har også mening for offentlige firmaer hvis ytelsesplaner er godt etablert, men som ønsker å inkludere ansatte i eierskap. Utvannet effekten av opsjoner, selv når de er gitt til de fleste ansatte, er vanligvis svært liten og kan kompenseres av deres potensielle produktivitet og ansettelsespensjon. Alternativer er imidlertid ikke en mekanisme for eksisterende eiere å selge aksjer og er vanligvis upassende for selskaper hvis fremtidig vekst er usikker. De kan også være mindre tiltalende i små, nært holdte selskaper som ikke vil gå offentlig eller bli solgt fordi de kan få det vanskelig å skape et marked for aksjene. Aksjeopsjoner og ansattes eierskap Er valg av eierskap Svaret avhenger av hvem du spør. Foresatte føler at opsjoner er ekte eierskap fordi ansatte ikke mottar dem gratis, men må sette opp egne penger for å kjøpe aksjer. Andre tror imidlertid at fordi opsjonsplaner tillater ansatte å selge sine aksjer kort tid etter tildeling, gir disse alternativene ikke langsiktige eierskapsvisjoner og holdninger. Den endelige effekten av enhver ansattes eierskapsplan, inkludert en opsjonsplan, avhenger mye av selskapet og dets mål for planen, dens forpliktelse til å skape en eierskapskultur, hvor mye trening og utdanning det legger til for å forklare planen, og målene til de enkelte ansatte (om de vil ha penger raskere snarere enn senere). I selskaper som viser en sann forpliktelse til å skape en eierskapskultur, kan aksjeopsjoner være en betydelig motivator. Bedrifter som Starbucks, Cisco, og mange andre er banebrytende og viser hvor effektiv en aksjeopsjonsplan kan være når de kombineres med en sann forpliktelse til å behandle ansatte som eiere. Praktiske overveier Generelt må selskapene i å designe et opsjonsprogram nøye vurdere hvor mye lager de er villige til å gjøre tilgjengelig, hvem vil motta opsjoner og hvor mye sysselsetting vil vokse slik at det riktige antall aksjer blir gitt hvert år. En vanlig feil er å gi for mange alternativer for tidlig, og gir ingen plass til flere alternativer til fremtidige ansatte. En av de viktigste hensynene til plandesign er dens formål: Er planen ment å gi alle ansatte aksjer i selskapet eller bare gi en fordel for noen nøkkelpersoner. Ønsker selskapet å fremme langsiktig eierskap eller er det en engangsydelse Er planen ment som en måte å skape ansattes eierskap eller bare en måte å skape en ekstra ansatt på. Svarene på disse spørsmålene vil være avgjørende for å definere spesifikke planegenskaper som kvalifisering, allokering, opptjening, verdsettelse, holdingsperioder , og aksjekurs. Vi publiserer The Stock Options Book, en svært detaljert guide til aksjeopsjoner og aksjekjøpsplaner. Hold deg informert